A economia digital mudou radicalmente a forma em que as empresas conduzem os negócios, tornando necessária a sua transformação de forma contínua.

Artigo de opinião.

É comum constatar que os programas de transformação revelam-se como iniciativas esporádicas. Geralmente um esforço desesperado que as empresas fazem de tempos em tempos, às vezes como uma resposta tardia que só é formulada quando os resultados do negócio não são os esperados. Um programa de características quase milagrosas e que visa realinhar rapidamente a empresa e assim assegurar o retorno do valor do acionista.

O fato é que nestes tempos a disrupção deixou de ser uma ameaça, e sim, uma realidade vívida em todos os setores, exigindo consequentemente uma nova resposta que permita enfrentar a concorrência.

Para no mínimo acompanhar a velocidade em que avança a concorrência, as empresas não podem mais manter essa abordagem reativa. Uma resposta mais atual e genuína é capacitar a organização a abraçar a transformação como um esforço contínuo.

Nas secções que seguem encontrará uma série de argumentos sobre o porque, na minha opinião, é importante que as empresas adotem ou avancem para o estabelecimento imediato de uma cultura de Transformação Contínua. Por fim, forneço algumas orientações gerais sobre o que constitui uma boa resposta para qualquer empresa que queira permanecer relevante na economia digital.

A mudança é natural

Vamos dar um passo para trás. Na verdade, vamos rever alguns conceitos básicos.

Uma das coisas que aprendemos muito rapidamente nos negócios é que a única constante é a mudança e a incerteza. As organizações buscam incansavelmente afastar-se do seu estado atual indesejado, vamos chamá-lo estado “X”, para um estado “Y” atualizado (que às vezes é uma versão mais rápida de “X” e por tanto só consegue acelerar ineficiências; ou também conhecido como “mudança”); ou menos frequentemente o objetivo é de passar para um estado “Z” que é completamente novo (também conhecido como “transformação”). O ajuste constante é a resposta mais natural para fugir das adversidades e procurar o bem-estar e o crescimento.

Nos negócios, os fatores comuns que impulsionam as nossas organizações moverem-se são:

  • A ameaça da concorrência global que vem de todo lado, seja de grandes organizações ou pequenas empresas de natureza mais disruptivas;
  • Uma tentativa de erradicar o desperdício organizacional em todas as suas formas. A metodologia Lean Thinking propõe uma abordagem relevante que ajuda a identificar e categorizar e constitui um primeiro passo na concepção de uma solução. Esta abordagem é o acrônimo para tempo de inatividade (“DOWNTIME”), que significa: defeitos (“D”efect), superprodução (“O”verproduction), espera (“W”ait), talento não utilizado (“N”on-utilized talent) , transporte (“T”ransport), stock (“I”nventory), movimentação (“M”otion) e processamento adicional (“E”xtra-processing); e
  • Uma tentativa de evitar a obsolescência de produtos e serviços, ou seja, a obsolescência tecnológica ou simplesmente aquela que provém das constantes mudanças nas demandas dos clientes.

Compreender este fenômeno, que parece bastante linear quando descrito, é essencial para entender que o pior cenário para uma empresa – e consequentemente para seu pessoal – é ficar parada e descansada nos seus antigos méritos. Isso, é claro, se o seu objetivo é permanecer no negócio, ou melhor ainda, impulsionar um crescimento constante.

Uma vez que as pessoas aceitem que a necessidade de movimento é imperativa e constante, esperaríamos enfrentar níveis reduzidos de resistência à mudança. Além disso, seria mais fácil identificar aqueles que não apoiam, sejam estas pessoas ou departamentos que criam obstáculos e que nunca questionam ou tomam medidas para melhorar o status quo.

Não perceber que o seu negócio já é vítima de uma interrupção hoje, é tão prejudicial quanto estar ciente e não tomar as medidas corretivas adequadas. Um caso claro de miopia organizacional.

As faces da mudança

Ao longo dos anos, tive a oportunidade de participar de diversas iniciativas relacionadas à mudança ou transformação. O gatilho ou mecanismo de mudança geralmente não é um problema independente, mas uma combinação de vários outros. Reengenharia de processos de negócio, racionalização organizacional, desenvolvimento e integração de sistemas, implementação de uma solução tecnológica, melhoria de dados de negócio, cumprimento de alguma regulamentação ou, durante vários anos dediquei-me à consultoria altamente especializada na adoção das melhores práticas para departamentos de TI de médio e grande porte.

Todas estas iniciativas tinham em comum a necessidade de adotar um novo modelo de futuro e a consequente necessidade de criar as condições e governação adequadas para maximizar a adesão das pessoas à mudança.

Os esforços de mudança são constantes e muitas vezes vêm empacotados ou escondidos sob outras tags ou nomes.

É provável que também esteja, neste exato momento, a fazer parte de uma ou de muitas iniciativas, liderando ou desempenhando algum outro papel nelas. Na melhor das hipóteses, conhece o contexto do programa e sua contribuição para o esforço geral.

Capacidade de transformação

A execução de uma transformação é realmente um esforço em que várias disciplinas de negócios convergem. Os mais frequentes são: estratégia de negócios, gestão da mudança organizacional, gestão do portfólio de projetos e gestão da inovação. Sem falar em algumas disciplinas mais técnicas, que também estão presentes dependendo do contexto, mas agora são irrelevantes para sustentar o ponto que estou a tentar expor aqui.

Ser eficaz na transformação da organização requer a mesma eficácia em cada uma das disciplinas técnicas e comerciais que a compõem.

O que foi dito acima explica que a capacidade de uma empresa de executar uma Transformação pode variar muito, ainda com estratégias compatíveis. Não há receitas únicas.

Por exemplo, vejamos a capacidade de qualquer empresa de implementar uma Transformação, ou seja, a estratégia já está em vigor e agora o seu objetivo é disseminar as novas práticas por toda a organização, garantindo a adopção desta. Qualquer implementação envolve a implementação de práticas sólidas de gerenciamento de portfólio de projetos. No entanto, nem todas as empresas possuem processos igualmente maduros e/ou as capacidades necessárias já consolidadas.

Na verdade, em termos de maturidade de processos, e se está no mundo dos negócios há algum tempo, certamente também já viu os seguintes cenários:

  1. não há processos/práticas definidos que possam ser repetidos;
  2. processos definidos, mas que são executados de forma diferente, geralmente por interpretação ou conveniência dos profissionais envolvidos;
  3. processos definidos e controlados, mas não otimizados; etc…

Mais uma vez, a maturidade específica de cada uma das disciplinas de Transformação envolvidas sem dúvida ajudará a determinar a capacidade de Transformação geral de uma empresa e condicionar as suas chances de sucesso.

Novas regras de competição

No cenário hipercompetitivo de hoje, o princípio da vantagem competitiva sustentável de Michael Porter está se tornando utópico, se não virtualmente expirado. Deixe-me primeiro esclarecer que a palavra que pareceria ter perdido sentido, é a palavra “sustentável”.

A realidade mostra que qualquer vantagem competitiva hoje é de curta duração. Produtos e serviços geram altos retornos por tempo limitado, principalmente quando relacionados a inovações tecnológicas.

Tenha em mente que não há nada de errado em defender a vantagem competitiva de uma empresa pelo maior tempo possível; no entanto, negar completamente o quão digital o mundo se tornou é uma receita para o fracasso.

O que funcionou bem anos atrás como seu diferencial mais precioso provavelmente já está obsoleto ou em breve estará. As vantagens competitivas duram pouco.

Como manter-se relevante?

Cada oportunidade que chega ao mercado pode representar uma nova e lucrativa fonte de receita para a empresa. Ao criar sistemas dedicados que garantem um fluxo constante de novas oportunidades de negócios, as empresas são mais capazes de abraçar o ambiente volátil em que vivem.

As oportunidades existem na economia digital e são mais propensas a prosperar quando: a) a empresa possui processos de inovação que criam, protegem e fornecem as condições para o desenvolvimento de novas inovações embrionárias; e, b) a organização adquiriu uma nova mentalidade de movimento constante e destemido, juntamente com um conjunto abrangente de habilidades sobre como navegar pela transformação.

Uma cultura que promova a inovação e garanta as condições para uma transformação bem-sucedida é um requisito para prosperar na economia digital.

O caminho a seguir

Se o referido faz sentido para si, reflita e aja de acordo com o seguinte:

  • Como é que a sua organização posiciona-se em relação às práticas de inovação e transformação?
  • O que é que alguns líderes de negócios estão a fazer no seu setor e nos outros setores, para alcançar inovação e transformação contínuas nas suas organizações?
  • O que precisa mudar na estrutura, nos processos, na tecnologia e na cultura da sua organização para desenvolver uma abordagem contínua de transformação?

Por favor, deixe o seu ponto de vista nos comentários.

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