La economía digital ha cambiado radicalmente como las empresas impulsan los negocios, haciendo que la transformación deba abrazarse de forma continuada.

Artículo de opinión.

Es frecuente encontrar que los programas de transformación se despliegan como iniciativas esporádicas. Generalmente un esfuerzo dedicado que las empresas realizan de vez en cuando, a veces como una respuesta tardía que solo llega cuando los resultados comerciales no son los esperados. Un programa urgente con características milagrosas para rapidamente realinear la empresa y recuperar el valor para los accionistas.

El hecho es que en estos tiempos, la disrupción ya no es una amenaza por concretar, sino una realidad vívida en todas las industrias, lo que, en consecuencia, requiere una respuesta mejorada para abordar la competencia.

Para mantener el ritmo de la competencia, las empresas ya no pueden permitirse seguir manteniendo este enfoque reactivo. Una respuesta más actual y genuina es empoderar a la organización para que adopte la transformación como un esfuerzo continuo.

En las próximas secciones encontrará una serie de argumentos sobre por qué, en mi opinión, es importante que las empresas adopten o avancen hacia el establecimiento inmediato de una cultura de Transformación continua. Por último, proporciono una orientación general de lo que constituye una buena respuesta para cualquier empresa que pretenda mantenerse relevante en la economía digital.

El cambio es natural

Demos un paso atrás. En realidad, volvamos a lo básico.

Una de las cosas que aprendemos bastante rápido en los negocios es que la única constante es el cambio y la incertidumbre. Las organizaciones persiguen incansablemente alejarse de su estado actual no deseado, llamémosle “X”, a un estado renovado “Y” (el cual a veces una versión más rápida de “X” y que solo acelera las ineficiencias; o también conocido como “cambio”); o con menos frecuencia con el objetivo de pasar a un estado “Z” completamente nuevo y prometedor (también conocido como “transformación”). El ajuste constante es la respuesta más natural para huir de la adversidad y buscar el bienestar y el crecimiento.

En los negocios, los impulsores frecuentes que impulsan a nuestras organizaciones a moverse son:

  • La amenaza de la competencia que hoy en día proviene globalmente de todas partes, ya sea de grandes organizaciones o pequeñas empresas disruptivas;
  • Un intento de erradicar el desperdicio organizacional en todas sus formas. Lean Thinking propone un enfoque relevante que ayuda a identificar y categorizar, y constituye un primer paso para idear una solución. Ese es el acrónimo de tiempo de inactividad (“DOWNTIME” del Inglés), que significa: defectos (“D”efect), sobreproducción (“O”verproduction), espera (“W”ait), talento no utilizado (“N”on-utilized talent), transporte (“T”ransport), inventario (“I”nventory), movimiento (“M”otion) y procesamiento adicional (“E”xtra-processing); y
  • Un intento de contingencia para evitar la obsolescencia de productos y servicios, es decir, la obsolescencia tecnológica o simplemente la que proviene de las demandas de los clientes en constante cambio.

Entender este fenómeno, que parece bastante lineal cuando se describe, es fundamental para entender que el peor escenario para una empresa -y en consecuencia para su gente- es quedarse quieta, adormecida y descansada en sus viejos méritos. Eso, por supuesto, si su objetivo es continuar en el negocio, o mejor aún, impulsar un crecimiento constante.

Una vez que la gente acepta que la necesidad de movimiento es imperativa y constante, esperaríamos enfrentar niveles reducidos de resistencia al cambio. Además, sería más fácil identificar a los que no apoyan, ya sean personas o departamentos que crean obstáculos, que nunca cuestionan o toman medidas para mejorar el statu quo.

La miopía organizacional, no darse cuenta de que su empresa hoy ya es víctima de una interrupción, es tan dañino como ser consciente y no tomar las medidas correctivas adecuadas.

Las caras del cambio

A lo largo de los años, he tenido la oportunidad de participar en diversas iniciativas relacionadas con el cambio o la transformación. El detonante o motor de cambio con frecuencia no es un tema independiente, sino una combinación de otros varios. Reingeniería de procesos comerciales, racionalización organizacional, desarrollo e integración de sistemas, implementación de alguna solución tecnológica, mejora de datos de negocio, cumplimiento de alguna normativa o, durante varios años, consultoría altamente especializada en la adopción de mejores prácticas para departamentos de TI medianos y grandes.

Todas estas iniciativas tenían en común la necesidad de adoptar un nuevo modelo futuro y la consequente necesidad de crear las condiciones y gobernanza adecuadas para maximizar la adhesión de las personas al cambio.

Los esfuerzos de cambio son constantes y, a menudo, vienen empaquetados u ocultos bajo otras etiquetas o nombres.

Lo más probable es que usted también, en este mismo momento, ya sea parte de una o muchas iniciativas, liderando o desempeñando algún otro papel en las mismas. En el mejor de los casos, conoce el contexto del programa y su contribución al esfuerzo general.

Capacidad de transformación

Ejecutar una transformación es en realidad un esfuerzo en el que convergen múltiples disciplinas de negocio. Los más frecuentes son: estrategia empresarial, gestión del cambio organizacional, gestión de cartera de proyectos y gestión de la innovación. Por no hablar de algunas disciplinas más técnicas, que también están presentes según el contexto, pero que ahora son irrelevantes para respaldar el punto que pretendo establecer aquí.

Ser eficaz en la transformación de la organización requiere la misma eficacia en cada una de las disciplinas técnicas y comerciales que la componen.

Lo anterior de alguna manera explica por qué la realidad muestra que la capacidad de una empresa para ejecutar una Transformación puede variar mucho.

Por ejemplo, analicemos la capacidad de cualquier empresa para implementar una Transformación, es decir, la estrategia ya está implementada y, ahora, su objetivo es difundir las nuevas prácticas en toda la organización y, al mismo tiempo, garantizar su cumplimiento. Cualquier implementación implica poner en práctica sólidas prácticas de gestión del portafolio de proyectos. Sin embargo, no todas las empresas tienen procesos igualmente maduros y/o las capacidades requeridas ya consolidadas.

En realidad, en cuanto a madurez de procesos y si llevas un tiempo en el mundo empresarial, seguro que también has visto los siguientes escenarios:

  1. no existen procesos/prácticas definidos que sean repetibles;
  2. procesos definidos pero que son ejecutados de manera diferente, generalmente debido a la interpretación o conveniencia de los profesionales involucrados;
  3. procesos definidos y controlados, pero no optimizados; etc…

Una vez más, la madurez particular de cada una de las disciplinas de Transformación involucradas, sin duda, contribuirá a determinar la capacidad de Transformación general de una empresa, y condiciona sus posibilidades de éxito.

Nuevas reglas de competencia

En el panorama hipercompetitivo actual, el principio de ventaja competitiva sostenible de Michael Porter se está convirtiendo en una utopía, si es que virtualmente no a expirado. Permítanme aclarar primero que la palabra que aparentemente ha perdido significado por ser algo raro, es la palabra “sostenible”.

La realidad muestra que cualquier ventaja competitiva es hoy en día de corta duración. Los productos y servicios generan altos rendimientos por tiempo limitado, especialmente cuando se relacionan con innovaciones tecnológicas.

Tenga en cuenta que no hay nada de malo en defender la ventaja competitiva de una empresa mientras sea posible; sin embargo, negar por completo ver cuán digital se ha vuelto el mundo, es una receta para el fracaso.

Lo que funcionó bien hace años como su diferenciador más preciado, probablemente ya esté obsoleto o lo estará pronto. Las ventajas competitivas son de corta duración.

¿Cómo mantener la relevancia?

Cada oportunidad que sale al mercado puede representar una nueva y rentable fuente de ingresos para la empresa. Al crear sistemas dedicados que aseguran un flujo constante de nuevas oportunidades comerciales, las empresas están mejor capacitadas para abarcar el contexto volátil en el que viven.

En la economía digital existen oportunidades y es más probable que prosperen cuando: a) la empresa cuenta con procesos de innovación que crean, protegen y proporcionan las condiciones para que se desarrollen nuevas innovaciones embrionarias; y, b) la organización ha adquirido una nueva mentalidad de movimiento constante y sin miedo, junto con un conjunto integral de habilidades sobre cómo navegar la transformación.

Una cultura que fomente la innovación y asegure las condiciones para una transformación exitosa es un requisito para prosperar en la economía digital.

El camino a seguir

Si lo anterior tiene sentido para usted, reflexione y actúe en consecuencia sobre lo siguiente:

  • ¿Cómo se posiciona su organización con respecto a las prácticas de innovación y transformación?
  • ¿Qué están haciendo algunos líderes empresariales, en su industria y en otras industrias, para lograr la continuidad de la innovación y la transformación en sus organizaciones?
  • ¿Qué debe cambiar en la estructura, los procesos, la tecnología y la cultura de su organización para inculcar un enfoque continuo de transformación?

Por favor, deje su punto de vista en los comentarios.

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